组织管理之组织架构(集团篇)
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  是寻找各种方法确保有效地制定战略决策。公司治理是公司建立有潜在利益的各方(比如:公司的所有者和高层管理者)之间秩序的一种方式,公司治理的主要目标确保高层管理者的利益与股东利益相一致。

  案例部分企业认为将公司设计成集团组织架构辅助以绩效管理(公司自己理解的绩效考核)即可完成设定的组织目标,现实中集团化组织架构常出现业务高管(子公司总经理/事业部负责人)无法胜任或被考核成了友商。

  母公司-控股公司,实现集团经济效益最大化。生产经营计划的协调与控制;组织管理与协调;财务管理(含税后利润分配);投资的协调与控制;子公司高级职员的聘任;法律税收专利等服务。子公司在母公司的控制下进行生产经营活动;其经营范围受母公司发展战略的限制;在利润上对母公司负责,完成母公司下达的各项指标;完成母公司的利润指标,还有自己的利润指标;一般拥有管辖下属组织单元从事生产经营活动的各种决策权;利润中心-独立核算、自负盈亏。

  母公司负责集团的整体利益和发展战略;集团母公司对子公司的投资决策权;集团母公司统一领导子公司的经营决策和经营活动;母公司承担的经营责任(1)对一般控股企业,母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则,违反规定且给子公司造成损失的,应当承担赔偿责任(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责,子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补,则由母公司来平衡,母公司不承担子公司欠第三者的债务(3)对有利润上缴协议的子公司,母子公司可以成为一个纳税单元,子公司在经济、财务和组织上并入母公司,只保留法律上的独立地位。

  子公司在母公司的统一领导下,有相对独立的经营自主权。(1)遵守母公司经营方针和经营计划,子公司制定符合本公司情况的经营方针和经营计划(2)子公司的盈亏、产品的生产和销售由子公司负责(3)子公司投资方向可以由子公司提出,获得母公司批准后,由子公司负责。

  事业部负责人 负责事业部的一切经营活动,可以在不受集团本部干预的情况下,根据市场及社会的变化,对生产和销售进行独立决策(2)事业部拥有自己的职能部门,充当其参谋,除集团集权控制的范围之外,根据需要对管辖各部门进行管理,不一定与集团本部统一(3)事业部与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系,保证事业部负责人有权自主经营,保证事业部作为集团利润中心的地位。

  案例集团化组织管理-平衡激励与监控 部分企业设置了集团-事业部组织结构,事业部负责人因承担经营指标,要求经营自主权;而集团总部因其担责、领导力水平、绩效表现结合集团管控,进行集权管控。造成资源的争夺和工作的不满。集团本部职能部门需要转变思维升级能力,重视但区别对待“服务满意和管理监控”。

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