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  华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的,由个人绩效和部门绩效两种形式组成,它将绩效考核看成一个企业管理过程,以目标为导向架构绩效管理体系。

  绩效管理要实现的两个目标,即“双效”目标很重要。一是效率,用最小化的资本或成本,创造最高、最大的收益;二是效果,追求效果的最大化,即收获的最大化。

  可见,华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核,而是将整个企业管理融入绩效管理中,在此种观念的影响下,它所架构出的绩效体系更具实用性。

  KPI 意指关键业绩指标。它是一个数据化的指标,要求必须是可以衡量的。这是一

  种目标式的量化管理指标,它把企业的战略目标分解为可运作的目标,是企业实行绩

  华为的绩效管理流程如下:绩效目标—绩效辅导—绩效评价—结果反馈——绩效目标,这是一个闭环。

  华为的绩效体系由三个部分组成:KPI 设计、绩效考核以及绩效应用。这三个部分通过绩效管理组织和绩效责任体系来实现。与众多企业的KPI 一样,华为的KPI 也是通过目标分解转换为绩效目标。它们的具体分解内容如下。

  企业的战略目标是指在经营过程中所要达到的管理绩效目标,包括在行业中的领先地位、总规模、竞争能力、市场占有率、收入和盈利增长率、投资回报率,以及企业形象等。

  没有稳固的战略,关键绩效领域和关键绩效指标也就无法真正落实。因此,明确的战略目标是有效实施企业绩效的基本前提。

  确定关键绩效需要先确定业务重点,只有如此,关键绩效指标才能发挥其应有的作用。业务重点具体包括战略目标、市场竞争力、改善管理。

  KPI(关键绩效指标)是衡量企业战略实施的关键指标。它是将企业战略化为具体可执行的活动,建立持续增强企业核心竞争力和取得高效益的机制。

  KPI 设计有三种方法:标杆基准法、内部导向设计法、综合平衡计分卡。通过对比企业自身和同行业企业的相同关键绩效行为,发现差距、找出原因,继而设计本企业的关键绩效行为。

  标杆基准法是指企业将最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准,分析这些基准企业取得高绩效的原因,在此基础上,建立自身企业的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。

  例如,某通信企业要建立KPI 考核指标体系,它首先应该分析自己管理中存在的问题,如技术创新、营销管理、成本管理等方面的问题;然后,以本行业优秀企业为标杆,如中兴、朗讯、思科等,分析它们成功的因素;最后,企业通过对比分析,找出本公司与所在行业标杆企业的差距(如图2所示)。

  标杆基准法的优点是能帮助企业明确目标、认清差距,更好地确定重点业务。当然,由于各企业所处发展阶段、自身状况不同,不可盲目模仿标杆企业的做法。

  内部导向设计法是基于企业战略的关键指标设计法。企业基于自身优劣势、愿景等实际情况建立指标体系,它支撑着企业组织愿景、价值观的实现,促进企业核心竞争力的提升和企业运营流程的优化。具体实现措施包括因素分析法和生产流程分析法。

  因素分析法是利用统计指数体系分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法,即运用数学方法对可观测的事物在发展中所表现出的外部特征和联系进行由表及里、由此及彼、去粗取精、去伪存真的处理,从而得出对客观事物普遍本质的概括。使用因素分析法可以使复杂的研究课题简单化,并保持其基本的信息量。生产流程分析法是对企业整个生产经营过程进行全面分析,逐项分析各个环节可能遭遇的风险,找出各种潜在的风险因素。

  综合平衡计分卡是最常用、最全面的绩效管理工具。华为的KPI 考核指标就是基于综合平衡计分卡建立起来的,我们在后文中会作详细介绍。

  可以说,综合平衡计分卡绩效管理旨在均衡企业的可持续发展,具体体现在以下几个方面。

  第二,结果和关键过程之间的平衡。结果——利润、市场占有率;过程——新产品开发投资、员工培训。

  第四,短期目标与长期目标之间的平衡。短期——利润;长期——客户满意度、员工培训成本和培训次数。

  企业将所得到的KPI 指标层层分解,落实到部门和个人头上。最终的单项KPI 指标要以固定的、统一的形式反映出来。绩效指标设计描述应该清楚明白,这是对绩效指标设计的基本要求,这样设计出来的指标也有利于员工执行。

  华为的述职方式是逐级向上的,且多为中期述职。通常公司总裁向董事会述职;各委员会主要负责人、部门正职向总裁述职;各大部门副职向各委员会述职;二级部门主要负责人向大部门正职述职。由此,形成了一个层层负责的述职机制。通常每季度的第一个月中旬进行述职,这有利于公司绩效考核、定期审视和评估当下绩效,进而积极作出改善。

  华为的公司战略旨在实现长短期目标之间、财务目标与非财务目标之间、结果与过程之间的平衡。它将公司战略分解为四个方面,依次是客户、财务、内部流程、学习与成长,并且依据这四个方面的内容制作综合平衡计分卡,具体如表1所示。

  述职人员陈述述职年度的业务规划、预算指标和KPI 指标的实际完成情况,同时与年初制定的年度业务规划、预算指标和KPI 指标进行对比,就完成程度进行分析,找出差距和原因;另外,还要预测下一年度的各项任务、指标,并且提交具体的实施方案以及需要的资源;最后,作出承诺。

  针对本期业务完成情况,按照最主要、主要、次要的顺序列出自己各项指标的不足和成绩,并且要分析导致这种结果的原因。

  比较客户、竞争对手与自己的地位、差异、潜力和策略,尤其要关注相关的变化、动向,评估风险与机会;关注影响公司、部门KPI 指标的环境因素、市场因素,以及业界最佳基准。这些都需要准确的数据来说明。

  报告近几期KPI 完成情况、述职年度的KPI 完成情况,分析目标与结果之间的差距,并且找出原因。

  即提出完成KPI 指标和提升管理潜力的措施,并对即将采取的措施进行计划,预测其实施效果。

  分析外部客户与内部客户的满意度,这里要有准确的数据,并分析满意与否的原因,制定相关措施。

  检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况,提出和检查提高员工技能的计划、具体措施和效果,报告和分析组织氛围指数。

  将目标实施过程中需要的人、财、物以及技术等各种资源列示出来,以便公司及时协调。

  华为中基层员工工作的KPI 考核分为本部门工作和跨部门团队工作考核,不单独划分。考核立足于员工的现实工作,强调员工的工作表现与工作要求相一致,不完全局限于员工在本部门的工作评价。此外,华为绩效考核还融入了部门日常管理工作。

  ①责任结果导向原则:完成目标的过程中以最终结果为导向,努力采取高效措施,提高自己的执行能力。

  ②目标承诺原则:在充分沟通的基础上确立绩效目标,员工就实现目标作出承诺。

  ③考评结合原则:员工的直接管理者是考核者,各职能部门是考核评价者,考核与评价结合,综合考核与评价意见,以此作为考核依据,得出考核结果。

  ④客观性原则:考核以日常管理中的观察、记录为基础,用数据和事实说话,杜绝主观臆断。

  对中基层员工进行考核时,要注意过程记录、绩效辅导和及时反馈。如实记录下属工作状况,将存在的问题或者完成较好的地方记录在“行为指导记录”中,为考评提供基础依据。考核结束后,要就考评结果与员工面谈,分析员工绩效目标完成得好的地方和不足的地方,找出原因,总结绩效改进措施,并确定下一个考核周期的工作目标。

  被考核员工对考核结果不满意的,有权向上级主管或人力资源部门投诉。华为《绩效管理与绩效考核制度》第二章第十条规定:任何员工对自己的考核结果不满,均可以在一周内向上一级主管投诉,也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。如果投诉者对再次评估仍不满意,可以进入劳动争议处理程序。

  平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面,它是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具之一。

  平衡计分卡是Balanced Score Card 的缩写,简称“BSC”。平衡计分卡是在1992 年由哈佛大学的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿首次提出的,旨在解决传统绩效考核中偏重财务指标的问题。在实际运用后,人们发现将平衡计分卡与企业的营运策略结合,可以在绩效衡量方面发挥更好的作用。

  企业考核中财务指标是硬指标,如经营收入是多少、利润率是多少等。对于一般企业来讲,它们对客户方面、组织方面、培训方面等非财务指标的考核往往重视不足,即使列入考核也缺乏定量的标准,无法有效地进行衡量。平衡计分卡很好地做到了财务指标和非财务指标的兼顾。

  平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,我们可以把平衡计分卡的实施过程看作将企业短期业务目标与长期战略目标相统一的过程。

  例如,利润率这样的财务指标就属于结果性指标,动因性指标是对实现结果的过程的控制。平衡计分卡旨在寻求动因性指标与结果性指标之间的平衡。

  员工和内部业务部门是内部群体,股东和客户为外部群体。在平衡这些群体间利益时,平衡计分卡可以发挥其作用。

  财务、客户、内部流程、学习与成长这四个指标中,财务属于滞后指标,它只能反映已经发生的事实,给企业以经验性的指导。而其他三项指标可以告诉企业如何改善现有的和即将发生的事务,属于领先指标。平衡计分卡实现了领先指标与滞后指标之间的平衡。

  一份结构严谨的平衡计分卡应当包含这四个方面的内容,指标之间互相联系,又与总的战略目标密切相关。平衡计分卡建立起了一个框架,把企业经营战略目标分解为子目标,子目标分解为各个部门的目标,之后继续细分,直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标,变为可操作的内容。

  华为公司在构造公司的平衡计分卡时采取了一种循序渐进的方式,具体分为三个步骤。

  第一步,设定财务目标。财务目标的设定以与战略计划相关的财务措施为基础,确定为实现财务目标而应当采取的行动。

  第二步,以“如果我们打算完成我们的财务目标,我们的客户怎样看待我们”这样的想法面对客户和消费者。

  第三步,明确向客户和消费者转移价值所必需的内部过程,公司管理层必须反复思考,企业是否具备创新精神?是否选择了合适的方式?经过上述过程,公司要确保各方利益达到平衡,所有的参数和行动都要朝同一个方向变化。

  EVA 是英文Economic Value Added 的缩写,翻译过来就是经济增加值。EVA 的值等于税后净营运利润减去投入资本后的所得值,它是从财务角度出发的一种衡量标准。

  EVA 指标注重资本费用,体现了企业在某个时期的真正盈利能力,成了股东所定义的利润。

  假设股东希望得到10%的投资回报率,那么只有当税后营运利润超出10%的资本金的时候,他们才能享受到投资回报,才是在“赚钱”。在此之前的任何支出,都只是为了达到这一目标而做的努力。

  EVA 解决了衡量业绩的各种指标不一致的混乱状况。例如,衡量市场指标时以市场份额占有率或者销售额为指标,衡量生产产品时以毛利率为考核指标,分析资本投资用净现值,分析并购业务用预期收入增长率等。而EVA 联系了所有的过程,将企业各种生产经营活动归结为一个指标,即如何增加EVA。EVA 指标考虑到了所有资本的机会成本,在一定程度上避免了操纵绩效的主观性行为。

  从财务角度出发的传统企业绩效考核指标,是以资产报酬率为核心的一系列会计指标。例如,销售收入、销售成本、企业经营现金流量、资产负债率等定量指标。这一类指标不能很好地反映所有者盈利状况。而EVA 是以价值创造为核心的考核体系,涵盖更全面,考虑到了所有资本的机会成本,反映了资产创造价值的能力。

  EVA 在遵循基本会计原则的前提下可以对资本投入和经营利润进行调整,可以引导企业经营者在不同阶段进行必要调整,它更符合公司发展战略的要求。采用EVA 指标,可以调整与本期经营利润无关的数据,例如,在税后营业利润科目剔除补贴收入、利息收入、汇兑收入,这些收入属于财务收入,和经营活动无关;还可以调整不能真实反映企业运营状况的项目,如资产减值准备、递延税金等科目,这些科目容易被管理者操纵以调整当期利润。

  计算EVA 时,要求所有对企业未来收益有关的现金支出都计入投资,而不是计入费用。投资决策、研发支出要进行资本化,摊销在受益期内。

  将EVA 指标引入绩效考核,有助于形成良好的激励机制。EVA 业绩考核将经营者薪酬与企业的业绩考评结果直接联系起来,使经营者的利益和股东价值最大化的目标统一,这是EVA 业绩考核体系的核心意义所在。

  在EVA 体系中,基薪和EVA 奖金构成经营者薪酬。经营者创造了超额利润,会得到奖励。奖励基金根据增加值的一个固定比例来计算,上不封顶,各级员工也相应地获得一部分奖金。股东、管理者和员工三者利益系于一个指标,解决了企业所有权与经营权分离导致的很多问题,使企业管理者更多地站在股东立场上思考问题、经营企业。三者利益结合,也培养了良好的团队精神。

  华为将EVA 指标引入绩效管理体系的做法是“虚拟利润”分享制。他们选择华为全资子公司华为电气有限公司(下称“华为电气”)做试点,试运行EVA 考核,其核心思想就是按劳动和资本的需要分配“虚拟利润”。这个“虚拟利润”是指当年新创造的可分配的全部价值。虚拟利润是以剩余收益为基础,减去员工实发工资、投资性费用后的所得值。之后,再将计算所得的“虚拟利润”乘以分配系数,作为华为电气全体员工下一年度可以获得的薪酬总额。“虚拟利润”分配模式的启动、运行,对华为电气以前的经营模式产生了冲击,改变了他们片面追求规模扩张的做法,调动了全体员工的积极性,使全体员工的价值创造能力不断提升,仅一年时间便取得了显著的效果。华为EVA 考核被称为“中国企业成功资本运作第一例”。

  EVA 激励方式的制定密切结合考核指标,在企业经营者薪酬结构中体现了EVA 考核的落实情况,并且保持和其他指标的对应性,有效地激励了企业经营者。总之,华为将EVA 考核纳入传统绩效考核体系取得了显著的效果,也为其他企业的操作提供了有益的启示。

  360 度考评用英文表示为360° Feedback,也称为“全方位考核法”。该方法最先是由美国企业英特尔公司提出并实行的。

  360 度考评是从员工本人、上司、下属、同事甚至顾客等各个角度,来了解员工个人的领导能力、工作能力、行政能力、沟通技巧、人际关系等。通过这种全方位的考评,被评估者可以从上司、下属、同事、顾客等渠道获得多种角度的反馈,也可以从这些不同的反馈中清楚地看到自己的长处、不足以及发展需求。这种方法有助于员工个人职业生涯的规划和发展,也有助于企业全方位了解被考评者。

  华为对员工实施的360 度绩效考评,考评团队由被考评者自己及其同事、下属、直接主管组成(如图4 所示)。

  自我评价是让员工清楚地认知自我的过程,依据自我评价,员工要设定下一个期限的绩效目标。

  很多时候,上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少,所以,上级对下属做绩效评估时就会存在与真实状况不符的现象。而同事之间在一起工作的时间很长,他们相互间的了解比上级更深入,所以他们之间的互评反而比较客观。而且,开展同事之间的互评,可以让他们知道自己在人际沟通方面有没有问题。

  是指让员工评估其上级主管的绩效,这个过程是一个下级向上级提出自己的看法和意见的过程。这种绩效评估的方式,对上级主管发掘自身潜能很有价值。华为的管理者通过听取下属的意见、建议,可以清楚地了解自己的管理能力,发现需要改进的地方。

  上级领导也可以依据下属对自己的评价,对照自我评价,发现其中的差异,并且查找产生差异的原因。华为的人力资源管理专家认为,下属对上级主管进行评估,对主管提升管理才能有很大的帮助。

  可以说,每个员工的主管领导是最了解该员工的工作表现以及工作效果的人之一,因此由主管来做绩效评估,是绩效评估中最常见的方式。主管还可以用绩效评估的结果来指导员工,提高其绩效水平。

  当然,360 度绩效考核法也存在一定的缺点。例如,作为考评者在考评时会带有个人情绪,不能秉持客观原则,把自己对某些人的不满反映在考评结果上,造成考核结果出现偏差、不公正;另外,360 度绩效考核方法的考核成本相对较高,比如会耗用很多工时;考核培训也存在一定的难度,每个员工既是考核者又是被考核者,对员工进行考核前的培训同样增加了考核成本。

  评估本身只是一种手段,评估结果只是一个依据。简单地将360 度反馈法运用于人才评估和绩效考评,往往达不到预期效果,还会导致许多问题。例如,人际关系矛盾、时间和人力成本的浪费,以及HR 部门和管理层的威信下降等。只有把360 度评估结果和个人职业发展规划结合起来,才会有更显著的效果,进而帮助员工提高自我洞察力,更加清楚自己的强项和需要改进的地方,并且制订下一步的能力发展计划。

  华为在实施360 度绩效考核的过程中,通过与员工的持续沟通,使员工建立起了对上级的信任、对考核程序和结果的公平性的信任,这样就消除了员工对考核的抵触情绪,使他们对考核能够保持开放、接受的态度。而且,华为在刚开始实施360 度绩效考核时,考核结果并不作为晋升、奖惩的依据,而是以开发员工个人的能力为目的,这样员工就较容易地接受并认同了这一考核方式。

  因为考核会涉及组织中各个层面的人,甚至还包括组织外部的人员,所以高层领导的支持可以使考核实施过程中出现的问题及时得到解决,使考核工作顺利开展。

  360 度绩效考核体系适用于企业的稳定发展阶段。在企业重组、合并、大裁员时期,局势动荡,员工本身的不安全感激增,这时如果采用360 度绩效考核很可能会加重员工的不安情绪,产生负面作用,达不到应有的效果。返回搜狐,查看更多